Créer des expériences en ligne engageantes : introduction pour les musées et organismes patrimoniaux

Module 1 : Le contexte numérique

1.1.1 Un tout nouveau monde virtuel

Nos vies se déroulent en partie dans l’espace virtuel.

1. Nous communiquons avec nos amis, notre famille et nos collègues à l’aide de FaceTime, de Zoom et des médias sociaux.
2. Nous racontons nos expériences sur Instagram, TikTok et Facebook.
3. Nous nous tenons au courant de ce qui se passe dans le monde grâce à Twitter et aux sources d’information en ligne.
4. Nous achetons et consommons des produits culturels en ligne.
5. Le travail et les études se font de plus en plus à distance.

Nous disposons d’un large éventail de technologies et de médias numériques pour mener nos activités quotidiennes. Même s’ils sont souvent évoqués et utilisés ensemble, la technologie et les médias numériques ne sont pas exactement la même chose.

• Les technologies numériques sont des logiciels, des applications et des plateformes, mais aussi du matériel comme des ordinateurs, des tablettes et des appareils mobiles, ainsi que des réseaux, notamment Internet et les services infonuagiques.
• Les médias numériques sont toute forme de contenu dont la distribution et la consommation sont assurées par des technologies numériques.

Depuis des décennies, les technologies et les médias numériques ne cessent de transformer notre façon de penser, d’apprendre et de communiquer. Comme tant d’autres, le secteur du patrimoine ressent l’impact du monde numérique.

1.1.2. Les musées adoptent le numérique

Les technologies et médias numériques sont apparus relativement tôt dans les musées.

Aspects clés

• Gestion des collections
  Par exemple, les systèmes de gestion de collections.
• Interprétation
  Par exemple, les audioguides, les CD-ROM, les musées virtuels, les bornes à écran tactile, les outils interactifs et les bons vieux jeux interactifs fonctionnant avec des boutons, des claviers et des manettes.
• Marketing et communications
  Par exemple, les sites Web, les bulletins d’information publics.

Au fil du temps, ces secteurs ont été renforcés par les progrès réalisés en matière de numérisation et de gestion de l’information, par les mécanismes de diffusion de contenu, comme les codes QR et les applications, et par les médias de communications, comme les médias sociaux. Le numérique s’est également développé dans d’autres secteurs muséaux : achats et billetterie en ligne, événements, collecte de fonds, finances et sécurité informatique.

Dans les années 2010, la communauté muséale a souligné le lancement de nombreux projets numériques innovants.

2010

L’American Museum of Natural History lance l’application Explorer (en anglais), qui allie la géolocalisation de pointe (navigation en temps réel) avec l’interprétation et les réseaux sociaux pour améliorer l’expérience des visiteurs au musée et en ligne. Cliquez ici (en anglais) pour en savoir plus.

2012

Le Cleveland Museum of Art inaugure la galerie d’art interactive Gallery One et lance l’application ARTLens (en anglais) pour inciter les visiteurs à interagir davantage avec la collection permanente du musée. Cliquez ici (en anglais) pour en savoir plus.

2014

Le Cooper Hewitt, Smithsonian Design Museum met à la disposition du visiteur un stylo interactif qui lui permet de « collectionner » des objets en virtuel et de créer ses propres designs inspirés de la collection. Pour en savoir plus sur ce stylo, cliquez ici (en anglais).

2016

L’expérience immersive Lost Palace (en anglais) proposée par Historic Royal Palaces permet aux visiteurs de découvrir l’histoire et l’ancien site du palais de Whitehall, le plus grand palais de l’Europe jusqu’à ce qu’il soit réduit en cendres, en 1698.

2017

La galerie Tate Modern inaugure Modigliani VR : The Ochre Atelier (en anglais), une expérience immersive entièrement intégrée à l’exposition temporaire sur Modigliani, plutôt qu’un élément autonome. L’expérience permet au visiteur d’explorer le dernier atelier parisien de l’artiste en réalité virtuelle.

2018

Le Centre de recherche et de gestion des ressources Stó:lō lance le site Web Sq’éwlets : Une communauté Stó:lō-Salish de la côte de la vallée du fleuve Fraser, un lieu d’échange inclusif créé en collaboration avec une communauté Stó:lō-Salish de la côte de la vallée du fleuve Fraser qui présente, dans ses propres mots, une culture autochtone dynamique.

***

Les missions, l’extensibilité et les ressources des projets innovants et des organisations qui les produisent ont tendance à être ponctuels. Au cours des 20 dernières années, le numérique est demeuré un outil de marketing ou un complément pour bien des musées, et non un outil essentiel permettant de réaliser la mission et de répondre aux besoins des visiteurs. Tout a changé au printemps 2020 lorsque les musées ont fermé leurs portes en raison de la pandémie de COVID-19.

Selon le Centre for Business in Society de l’Université de Coventry (en anglais), les programmes numériques des musées ont fait des bonds de 10 à 20 ans grâce à la pandémie. Les musées ont examiné leur contenu déjà en ligne et la manière dont ils pouvaient continuer à mobiliser leur public, et ont réalisé que les initiatives jugées facultatives ou trop ambitieuses avant la pandémie devenaient à présent essentielles.

Après une première vague d’offres numériques qui sentait l’improvisation et l’adaptation, la confiance s’est installée, et la logistique et les technologies se sont peu à peu mises en place. Les musées ont commencé à réfléchir de manière plus stratégique à la façon d’intégrer et d’améliorer le volet numérique de leurs programmes et services. La plupart des musées s’accordent à dire que le numérique a évolué à un point tel qu’il va assurément perdurer. Une approche hybride, à la fois sur place et en ligne, semble devenir une caractéristique essentielle des organisations inclusives, réactives et durables.

1.2.1. Définition d’un projet en ligne

Musées numériques Canada (MNC) soutient les organismes muséaux et patrimoniaux canadiens dans la création de ce que nous appelons des projets en ligne. Un projet en ligne est un type de projet numérique. Il emploie les technologies numériques pour distribuer du contenu. Un projet numérique peut être le site Web d’une société, un conférencier qui communique avec des étudiants par vidéoconférence ou une visite guidée géolocalisée sur téléphone cellulaire. Un projet en ligne, quant à lui, possède certaines caractéristiques bien définies, à tout le moins en ce qui concerne MNC et pour les besoins du présent cours.

• Un projet en ligne a une adresse Web, ou URL, et est accessible à l’aide d’un navigateur Web sur un appareil personnel, qu’il s’agisse d’un téléphone, d’une tablette ou d’un ordinateur. Il ne nécessite ni téléchargement ni équipement spécialisé (comme un casque de réalité virtuelle). Ce type de projet est asynchrone, ce qui signifie que l’utilisateur n’a pas besoin d’être présent à un moment donné ou dans un lieu précis pour en découvrir le contenu, car ce contenu est accessible en tout temps.
• Les projets en ligne sont conçus pour l’utilisateur. Le public du projet est bien ciblé, et les avantages d’une interaction avec le contenu sont clairement définis comme étant des résultats. Les avantages offerts par le projet proviennent de l’interprétation du sujet et de la richesse de l’expérience utilisateur. Les projets doivent répondre à des exigences techniques strictes correspondant aux meilleures pratiques en matière de conception et de développement Web. Ces exigences garantissent que le contenu sera intéressant et accessible, peu importe les capacités de l’utilisateur ou l’appareil utilisé pour accéder au contenu.
• Les projets en ligne sont complets. Le contenu présent au lancement offre une expérience utilisateur complète qui ne nécessite aucun ajout ni aucune nouvelle étape. Le contenu créé par des utilisateurs réagissant à un projet en ligne (en publiant un artefact, une vidéo ou un commentaire, ou en donnant accès à leur propre collection organisée, etc.) peut s’ajouter au projet tout au long de sa durée de vie.
• Les projets en ligne peuvent offrir des expériences d’apprentissage informelles ou formelles. Un projet peut être lié à un programme scolaire ou avoir des objectifs plus généraux, tels que le plaisir, l’inspiration ou la créativité. Aucun élément commercial et aucune collecte de fonds n’en fait partie. MNC exige que tout projet en ligne soit accessible dans les deux langues officielles. Il est possible d’ajouter une troisième langue, s’il y a lieu.

Les projets en ligne peuvent inclure des expositions virtuelles, des visites virtuelles, des jeux en ligne, des ressources pédagogiques et plus encore...

Les projets en ligne ne comprennent pas les initiatives de numérisation directe ou les bases de données, les jeux et les applications qui nécessitent un téléchargement, les plateformes sans contenu, les expériences synchrones et géolocalisées, les sites Web d’entreprise, les plateformes de commerce électronique, etc.

1.2.2. But d’un projet en ligne

Les organisations muséales et patrimoniales verront dans les projets en ligne un moyen efficace de remplir leur mission. Un projet en ligne étend l’expérience au-delà des limites physiques pour inclure et mobiliser des publics diversifiés en leur donnant accès à des lieux où plusieurs ne pourraient jamais se rendre.

Les organisations peuvent...

• Dynamiser l’expérience utilisateur.
  • Permettre à l’utilisateur de se retrouver dans la peau d’un danseur.
  • Permettre à l’utilisateur d’explorer un site archéologique sous-marin.
• Fournir à l’utilisateur accès à des éléments du monde matériel dont il ne pourrait jamais ou difficilement faire l’expérience autrement.
  • Montrer à l’utilisateur ce qui se cache sous la couche de peinture d’un tableau.
  • Faire voyager l’utilisateur à travers l’espace et le temps.
  • Faire découvrir à l’utilisateur en un seul lieu un grand nombre d’artefacts de grande taille, comme 50 canoës.
• Préserver l’histoire, le patrimoine et la culture.
  • Une organisation autochtone qui crée et partage des ressources pour aider les jeunes de la communauté à apprendre la langue et pour faire connaître la nature et l’importance du savoir et du patrimoine culturel de cette nation.
• Mettre de l’avant de nouvelles recherches et des pièces importantes de la collection.
  • Présenter les découvertes découlant d’une fouille archéologique récente.
  • Renseigner l’utilisateur sur les coulisses des collections et des expositions en mettant de l’avant l’expertise de l’organisation et de la communauté.
• Renforcer les capacités numériques et muséologiques.
  • Acquérir des compétences liées à la préparation et à la présentation de contenus en ligne et à la gestion de projets.
• Renforcer leur présence en ligne, développer leurs réseaux et établir de nouvelles relations.
  • Présenter de nouveaux projets mobilisateurs sur leur site Web.
  • Rejoindre et mobiliser de nouveaux publics.
  • Établir des relations solides et collaboratives avec d’autres organisations, des membres de la communauté et des fournisseurs de services.

Les utilisateurs peuvent...

• Participer à des histoires diverses pour vivre une expérience virtuelle unique.
  • Écouter les membres d’une communauté parler de leur vie et de leur travail.
  • Explorer la chambre forte d’un musée dans une vidéo en 3D.
• Accéder à du contenu riche et explorer des lieux inédits.
  • Voir de près des peintures rupestres situées dans des endroits reculés.
  • Feuilleter un manuscrit littéraire fragile.
• Acquérir une nouvelle habileté.
  • Constituer une collection d’objets.
  • Jouer des cuillères.
  • Confectionner des chaussures perlées.
• Voir son attitude ou son comportement se modifier.
  • Découvrir des faits historiques et des récits inconnus ou peu connus.
• Ressentir du plaisir et de l’inspiration.
  • Aller à la découverte d’un jardin en pleine floraison.
  • Découvrir un bâtisseur de communauté transformationnel.
• Acquérir l’envie de visiter le musée !

Les projets en ligne présentent de nombreux avantages. Bien qu’ils demandent beaucoup de travail, les projets en ligne peuvent aider une organisation à atteindre ses objectifs et à répondre à l’évolution des attentes et des comportements du public en matière d’accès à l’information, d’apprentissage et de communications.

1.3.1. Les éléments d’un projet en ligne

Les projets en ligne peuvent prendre diverses formes, mais ils ont tous plusieurs éléments importants en commun.

Certains de ces éléments peuvent se retrouver dans d’autres types de projets muséaux, comme les expositions physiques et les programmes publics.

Durant l’étape de la planification, il est important de décrire l’ensemble des neuf éléments de la manière la plus détaillée possible. Le fait d’harmoniser ces éléments permet d’apporter de la cohérence à la feuille de route du projet. Des changements peuvent se produire tout au long d’un projet, mais le fait d’étoffer ces éléments dès le départ facilite le maintien du projet sur la bonne voie et constitue la clé de la réussite.

Dans les deux prochains modules, nous allons aborder successivement chacun de ces neuf éléments.

• Dans le module 2, nous nous concentrerons sur les éléments directement liés à la conception et à l’élaboration d’un projet en ligne : public cible et résultats; sujet et contenu; expérience utilisateur et technologie.
• Dans le module 3, nous nous pencherons sur les éléments logistiques qui contribuent à la réussite des projets en ligne : l’équipe de projet, le calendrier et le budget.

Comme nous le verrons plus loin, le travail portant sur ces éléments n’est pas un processus linéaire ou fragmenté. Il ne s’agit pas d’en terminer un pour passer au suivant. Ces éléments s’alimentent et se façonnent mutuellement tout au long de l’élaboration du projet. Voyez-les comme les ingrédients d’une soupe copieuse : chaque élément contribue à la saveur de l’ensemble.

Et donc

Au cours des dernières décennies, nous avons assisté à une évolution, une adoption et une consommation rapides de technologies et de médias numériques. Dans les musées, qui avancent généralement à un rythme plus lent, la pandémie a permis d’accélérer le programme numérique. Les organisations ont d’abord cherché à trouver des façons de mobiliser leurs publics lorsque les bâtiments ont fermé leurs portes, puis ont cherché des moyens de lancer ou de développer l’intégration du numérique dans leurs activités, programmes et services. À l’avenir, les musées devront considérer le numérique comme une mission essentielle. Les initiatives numériques comme les projets en ligne offrent la possibilité aux organisations muséales et patrimoniales de dynamiser l’expérience utilisateur, de faire connaître à un public élargi des collections et des histoires, de renforcer leur présence en ligne, et d’accroître leurs capacités numériques et muséologiques.

Les projets en ligne peuvent prendre diverses formes, mais ils partagent tous des éléments clés : public cible, résultats, sujet, contenu, expérience utilisateur, technologie, équipe de projet, calendrier et budget.

En reconnaissant l’importance du numérique et en renforçant les capacités numériques du personnel et des bénévoles, les musées s’assurent de disposer des connaissances, des compétences et des attitudes nécessaires pour répondre aux besoins des utilisateurs et prospérer à l’ère numérique.

Module 2 : Conception d’un projet en ligne

2.1.1. Puissance de la conception centrée sur l’utilisateur

Comme nous l’avons vu dans le module précédent, un projet en ligne est conçu, monté et testé en fonction des besoins et des champs d’intérêt du public. C’est ce qu’on appelle la conception centrée sur l’utilisateur, un concept primordial pour la réussite des projets en ligne. Il s’agit d’une stratégie qui met l’accent sur les utilisateurs et leurs besoins à chaque étape du processus. La conception centrée sur l’utilisateur guide la prise de décisions tout au long des étapes de la planification, de la conception et de l’élaboration.

Considérons l’analogie suivante :

Supposons que vous souhaitiez préparer un repas raffiné pour en faire profiter d’autres personnes. Selon toute vraisemblance, vous n’allez pas préparer le repas et le laisser dehors, en espérant qu’un passant le découvre et le mange.

Il est plus probable que vous allez :

• Tenir compte du contexte ou de l’occasion du repas (par exemple, s’agit-il d’un anniversaire, d’une réunion entre voisins, d’un dîner de retraite, d’une soirée de détente avec des amis proches?)
• Choisir les invités
• Trouver des recettes et peut-être en essayer de nouvelles
• Dresser une liste des ingrédients requis et vous les procurer
• Créer une ambiance pour la réception

Le jour du repas, il est probable que vous allez :

• Tout préparer
• Accueillir les invités
• Servir le repas
• Écouter les commentaires (par exemple, « Meilleur anniversaire de tous les temps ! » ou « Que c’est agréable d’être tous réunis ! »)

La conception centrée sur l’utilisateur, c’est un peu la même chose ! Il s’agit de déterminer les participants voulus et de concevoir une expérience qui réponde directement à leurs besoins et à leurs champs d’intérêt.

2.1.2. Rendre la conception centrée sur l’utilisateur inclusive et accessible

Au moment de concevoir un projet en ligne centré sur les besoins et les champs d’intérêt des utilisateurs, il est important de comprendre les concepts d’inclusion et d’accessibilité et d’en tenir compte. Après tout, pour reprendre notre analogie, vous ne voulez pas passer du temps à préparer un repas que certains de vos invités ne pourront pas apprécier.

Vous souhaitez plutôt que chaque invité se sente bienvenu et détendu, et qu’il passe un bon moment. C’est là un exemple d’inclusion.

Vous prenez le temps, avant le dîner, de confirmer les éventuelles allergies, restrictions alimentaires ou préférences de vos invités, et vous adaptez votre menu en conséquence. C’est là un exemple d’accessibilité.

L’intégration de l’inclusion et de l’accessibilité dans la conception d’un projet en ligne nécessite un processus semblable. Il s’agit de viser une expérience sans obstacle pour tous en cernant activement les obstacles potentiels à une pleine participation.

Un Canadien sur cinq s’identifie comme ayant une forme de handicap. Les handicaps peuvent être permanents, temporaires ou épisodiques, et visibles ou invisibles. Dans une conception centrée sur l’utilisateur, il ne faut présumer de rien. L’inclusion et l’accessibilité doivent être intégrées dans les projets dès le début.

La conception inclusive centrée sur l’utilisateur est axée sur les personnes.

Il s’agit de comprendre dès les étapes de la conception et de la création que des personnes réelles accéderont au projet et l’utiliseront. Il s’agit de savoir qui sont réellement ces personnes et d’examiner les types de circonstances pouvant influencer leurs préférences, leurs motivations ou leurs comportements.

La conception inclusive centrée sur l’utilisateur évite les présomptions.

Elle se base sur le principe selon lequel il est impossible de prévoir avec précision, même après réalisation de recherches et d’essais, toutes les circonstances pouvant influencer les préférences, les motivations ou les comportements d’un individu.

La conception inclusive centrée sur l’utilisateur offre des options.

Cela signifie que le contenu le plus important est accessible de plusieurs façons.

Dans un projet en ligne, la conception centrée sur l’utilisateur consiste à placer l’utilisateur au cœur du processus décisionnel, qu’il s’agisse de définir le sujet, de choisir et de créer le contenu, de concevoir l’expérience utilisateur ou d’arrêter le choix des technologies pour réaliser l’expérience utilisateur. Mais avant de pouvoir aborder les éléments clés du projet en ligne, il faut d’abord cerner le public cible et la raison d’être de cette expérience. En d’autres termes, qui est votre public cible et que voulez-vous qu’il retire de l’expérience?

2.2.1. À qui s’adresse-t-il et de quoi s’agit-il?

Voici deux éléments parmi les plus importants d’un projet en ligne centré sur l’utilisateur : le public cible et les résultats. Ces deux éléments devraient être définis au tout début d’un projet.

Un public cible est un groupe d’utilisateurs souhaités qui partagent certains traits, tels que des caractéristiques démographiques et psychographiques, des comportements, l’emplacement géographique, des activités ou des champs d’intérêt.

• Niveau scolaire (école primaire, école intermédiaire/secondaire, établissement postsecondaire, etc.). Il existe une grande différence entre les besoins et les champs d’intérêt de tous ces étudiants.
• Niveau d’expertise préalable (novice, expert, etc.). L’expert en la matière n’aura pas besoin de la même approche et du même niveau de détail qu’un novice n’ayant aucune connaissance ou expérience préalables.
• Appartenance à une communauté (par exemple, les amateurs de pêche sur glace, la communauté syrienne, la population de St. Martins au Nouveau-Brunswick, la communauté LGBTQ2S+). Les membres d’une communauté ont des connaissances contextuelles différentes de celles des personnes extérieures à la communauté, et ils peuvent avoir des attentes différentes à l’égard des projets en ligne.
• Niveau d’aisance avec la technologie et utilisation de celle-ci (adeptes de jeux vidéo, niveau d’activité sur les médias sociaux, etc.). Les utilisateurs habitués à des environnements de jeu complexes auront des compétences, des attentes et une compréhension différente de celles des personnes qui ne sont pas des amateurs de jeux vidéo, par exemple.
• Contexte social de la mobilisation (particulier, famille, niveau scolaire, etc.). Sur un sujet donné, un enfant peut préférer une approche différente selon qu’il est en vacances avec ses parents ou qu’il est en classe avec ses compagnons.

Une organisation peut prendre en compte un certain nombre de facteurs lorsqu’il s’agit de choisir le public cible d’un projet et de déterminer les raisons de ce choix.

1. Premier facteur
   L’organisation a pour priorité stratégique d’attirer un nouveau public.
   Par exemple, une organisation peut chercher à attirer davantage de jeunes adultes ou de familles avec de jeunes enfants à son emplacement physique afin d’augmenter le nombre de membres à long terme.
2. Deuxième facteur
   Un public en particulier a indiqué un besoin non satisfait.
   Par exemple, les enseignants peuvent avoir demandé du matériel pour soutenir l’enseignement de sujets difficiles tels que les pensionnats indiens. La cocréation de ressources avec les communautés autochtones peut aider à établir des relations importantes et à s’assurer que les voix et les perspectives autochtones sont centrées. Le fait de lier les résultats aux objectifs spécifiques d’un programme d’études renforce les projets.
3. Troisième facteur
   Une « adéquation naturelle » a été observée entre un public et une collection ou un sujet particulier.
   Par exemple, de nombreux jeunes enfants adorent les dinosaures, tandis que les bricoleurs aiment étudier les objets faits à la main et l’artisanat. Une expérience en ligne complémentaire peut ainsi accroître l’intérêt d’un certain public pour une exposition, voire l’organisation tout entière.

L’inclusion et l’accessibilité sont des considérations importantes au moment de définir le public cible et les résultats d’un projet. Pour ce faire, les règles et les normes importantes comme les Règles pour l’accessibilité des contenus Web (WCAG), la norme internationale officielle en la matière, doivent être respectées. Il faut également mieux tenir compte des besoins des utilisateurs, ce qui comprend leurs préférences en matière de consommation de médias, le temps libre disponible (case horaire, lieu, quantité), la qualité de l’accès Internet, les identités sociales, les origines et les expériences.

Il peut être utile de traduire ces données en personas d’utilisateurs. Il s’agit de représentants fictifs de l’utilisateur cible qui reflètent notamment les caractéristiques démographiques, les comportements, les objectifs, les défis et les champs d’intérêt de ce dernier. Les personas d’utilisateurs et les commentaires recueillis à l’aide de sondages auprès d’utilisateurs cibles réels sont des moyens efficaces de maintenir les projets en ligne sur la bonne voie.

En plus de bien définir le public cible, il est important de considérer la manière dont l’utilisateur bénéficiera de sa participation à un projet en ligne. Nous appelons ces avantages des bénéfices ou des résultats.

Comment les utilisateurs bénéficieront-ils de l’expérience?

• Apprendre quelque chose de nouveau. Ça peut être n’importe quoi !
• Acquérir une habileté. Par exemple, cuisiner, dresser une mouche pour la pêche, faire des nœuds marins.
• Être motivé à agir. Par exemple, participer à une initiative scientifique citoyenne, comme le recensement des espèces d’oiseaux dans la région sur une période donnée.
• Voir son attitude ou son comportement se modifier. Par exemple, approfondir sa compréhension d’une autre culture.
• Être étonné et ravi. Par exemple, éprouver de l’émerveillement devant l’immensité d’un paysage ou la beauté d’un morceau de musique.

Le public cible et les résultats doivent être clairement définis et étudiés dès le début du projet. Tout projet dont les publics cibles et les résultats auront été clairement définis sera plus cohérent. Il sera plus susceptible de réussir qu’un projet général visant à intéresser tout le monde.

Pensez-y !

Pensez à un projet en ligne qui a bien fonctionné. Il peut s’agir d’un projet que vous connaissez personnellement. Ou encore, choisissez un projet financé par MNC. Selon vous, quel en est le public cible? Quels avantages ou résultats le projet semble-t-il apporter? Passez à l’ACTIVITÉ II de votre cahier de travail.

2.2.2. L’idée maîtresse du projet

Nombreux sont les projets en ligne pour lesquels le public cible et les résultats n’ont pas été définis dès le début. Le plus souvent, le sujet et le contenu ont été choisis d’abord. Après tout, les organisations muséales et patrimoniales possèdent de riches collections, des sites et des histoires qu’ils ont à cœur de mettre en valeur. Ceux-ci incluent, mais ne sont pas limités à :

• Artefacts et spécimens
• Œuvres d’art
• Documents d’archives
• Enregistrements audio et vidéo
• Lieux patrimoniaux

Les organisations peuvent souhaiter mettre de l’avant les histoires, les traditions, les contributions, les réalisations et le patrimoine de certaines personnes ou communautés.

La définition générale du thème d’un projet – scientifiques canadiennes, gravures et dessins inuits, construction navale sur la côte Est, par exemple – pose rarement problème. Il s’agit là du sujet du projet en ligne.

Il est toutefois difficile de déterminer ce qu’il faut dire sur ce sujet et le niveau de détails à donner. Pourtant, ce volet est lui aussi essentiel à la réussite. Cette « idée maîtresse » ou ce message principal est étroitement lié au public cible et aux résultats. Il est possible de considérer cette idée comme étant l’élément qui éclipse tous les autres et que le public doit comprendre et retirer de l’expérience.

Un sujet peut comporter plusieurs messages principaux. Par exemple, un projet sur les scientifiques canadiennes pourrait examiner la façon dont les innovations scientifiques des femmes ont changé la médecine moderne, dont les attitudes à l’égard des femmes dans le domaine des sciences ont évolué au Canada, ou dont les figures féminines clés ont influencé la formation scientifique au fil du temps. Quelle que soit l’approche, le message principal doit mettre l’accent sur certains aspects des personnes, lieux, périodes, événements, activités, découvertes, pratiques, traditions, mouvements ou enjeux qui importent aux yeux des utilisateurs. De plus, un sujet donne lieu à des messages secondaires qui soutiennent ou enrichissent le message principal.

Le projet en ligne se construit à l’aide de contenu. Cet élément étoffe le sujet et aide à transmettre le message principal pour atteindre les résultats escomptés auprès du public. On peut envisager le contenu du projet en ligne sous deux angles.

1. Le matériel à mettre en valeur (par exemple, les artefacts et les spécimens, les personnes, les œuvres d’art, les documents d’archives, les enregistrements audio et vidéo, les lieux physiques, et les pratiques, expressions, connaissances et compétences associées au patrimoine culturel immatériel).
2. La façon de présenter ce matériel (par exemple, au moyen de photographies, d’enregistrements vidéo ou audio, de textes, d’illustrations ou d’animations).

Des questions utiles à prendre en compte dans le choix du contenu.

• Quel type de contenu soutient les résultats auprès du public?
• Quel type de contenu est de moindre importance?
• De quel matériel l’organisation dispose-t-elle? Et de quel matériel ne dispose-t-elle pas?
• Qui d’autre possède ce matériel et une collaboration est-elle possible?
• Quel contenu doit être créé parce qu’il n’existe pas encore? Par exemple, une entrevue avec une personne clé ou une vidéo tournée au moyen d’un drone.
• Quels sont les droits d’auteur et les autorisations associés à ce contenu?

Pensez-y !

Revenez au projet en ligne que vous avez choisi à l’activité précédente. Quel en est le sujet? Quels matériels et contenus ont été utilisés pour atteindre les résultats du projet? L’approche du sujet changerait-elle si le public cible était différent? Passez à l’ACTIVITÉ III de votre cahier de travail.

2.3.1. La création d’une expérience

Comme c’est le cas pour le sujet et le contenu, le choix du type d’expérience numérique à créer pour les utilisateurs est directement lié à la manière dont les publics cibles et les résultats sont définis.

Voyez, par exemple, la différence entre les deux expériences utilisateur suivantes. Les deux mettent l’accent sur le thème de la pêche, mais la différence entre les deux est énorme.

Dans la première, l’utilisateur est plongé dans un camping la nuit au bord d’un lac. Il entend le clapotement des vagues sur le rivage, l’hululement d’un hibou, le crépitement d’un feu de camp, il peut effectuer une rotation à 360 degrés et lancer divers contenus en cliquant sur des points chauds, dont un guide de pêche qui raconte une histoire.

Dans l’autre version, on présente à l’utilisateur une carte en 3D et une frise chronologique interactive sur la pêche. L’utilisateur peut se déplacer dans le temps et l’espace et cliquer sur des photographies, des documents d’archives, et des clips vidéo et audio pour accéder à une interprétation.

Pensez-y !

À votre avis, à qui s’adressent ces deux expériences? Quels sont les publics cibles possibles? Quels résultats chaque expérience pourrait-elle produire? Passez à l’ACTIVITÉ IV de votre cahier de travail.

Pour les organisations qui créent généralement des expositions physiques et des programmes en personne, il peut être difficile de concevoir une expérience utilisateur pour un projet en ligne.

Types d’expériences en ligne

Il existe de nombreux types d’expériences en ligne. N’oubliez pas que les catégories ne sont pas étanches : le même projet peut englober plus d’un type d’expérience.

Après avoir déterminé la matière à présenter, on passe à la manière de la présenter. Cette manière s’appelle la conception. Elle se divise en deux parties, la forme et la fonction. La forme, c’est l’apparence d’une chose, alors que la fonction, c’est le comportement d’une chose. Un lecteur vidéo, par exemple, comporte plusieurs éléments, notamment des boutons de lecture, une barre de progression, un titre, etc. Les possibilités de faire glisser la barre de progression, de couper le son ou de basculer entre lecture et pause sont des exemples de capacités fonctionnelles ou de fonctionnalités.

La technologie permet la fonctionnalité et constitue un élément clé de la création d’une expérience utilisateur. En fonction des résultats visés pour le public cible, un large éventail d’outils et de plateformes numériques peut s’avérer nécessaire pour créer et gérer du contenu et le distribuer aux utilisateurs.

Une bonne pratique consiste à faire en sorte que les décisions technologiques soutiennent l’expérience utilisateur souhaitée, plutôt que de l’imposer. Les technologies ne doivent jamais être utilisées uniquement pour leur aspect spectaculaire. De plus, au moment de planifier l’expérience utilisateur, l’équipe de projet doit examiner les technologies disponibles, s’assurer de disposer des connaissances, compétences et ressources financières nécessaires pour s’en servir et, surtout, vérifier l’adéquation des technologies envisagées par rapport aux exigences techniques du projet en ligne inclusif et centré sur l’utilisateur.

Vous hésitez sur le type d’expérience utilisateur à créer? Une stratégie utile consiste à se mettre à la place de l’utilisateur pour vivre l’expérience étape par étape.

1. Imaginez ce qui se passera lorsque les utilisateurs cliqueront sur l’adresse URL du projet. Où vont-ils atterrir?
2. Que verront-ils? Qu’entendront-ils? Que pourront-ils faire?
3. Que va-t-il se passer ensuite?
4. Quel sera le ton ou l’ambiance de l’expérience, ce qui comprend le niveau de langue et l’aspect général?
5. Dans quel format la matière mise de l’avant va-t-elle s’afficher?
6. Comment les utilisateurs vont-ils naviguer sur le site et interagir avec le contenu? Quelles fonctionnalités seront offertes?

2.3.2. Créer des projets en ligne pour tous

Dans le cadre d’un projet en ligne, il est également possible pour une organisation de concevoir plusieurs expériences utilisateur différentes, soutenues par des technologies différentes, afin de présenter du contenu clé de diverses manières.

Par exemple, une expérience immersive réalisée de main de maître peut être souhaitable ou pratique pour la plupart des membres d’un public visé, mais peu adaptée aux utilisateurs confrontés à un ou plusieurs obstacles ou handicaps, tels qu’une connexion réseau lente, une difficulté d’apprentissage cognitive ou la cécité. En pareil cas, une expérience présentant le même contenu de manière plus directe et plus linéaire offrirait aux utilisateurs une solution accessible, et il leur appartiendrait de déterminer l’option convenant le mieux à leur situation et à leurs préférences.

Une telle approche peut également aider l’organisation à résoudre les questions d’accessibilité de manière plus simple et plus rentable. Par exemple, l’adaptation d’une visite virtuelle pour une personne aveugle naviguant avec un lecteur d’écran peut être complexe et coûteuse. Mais plus important encore, cette solution est souvent encombrante pour l’utilisateur et peut avoir un effet négatif sur son expérience. Le fait de proposer une expérience immersive et une autre non immersive peut contribuer à satisfaire aux critères d’accessibilité, notamment aux Règles pour l’accessibilité des contenus Web, et faciliter l’accès au projet pour tous. C’est ce qu’on appelle l’effet curb-cut, par analogie avec le fait que le rabaissement des bordures de trottoir pour faciliter les déplacements des personnes en fauteuil roulant présente aussi des avantages pour d’autres personnes, notamment celles qui utilisent un chariot de magasinage, une poussette ou un déambulateur, ou qui font du vélo ou de la planche à roulettes.

Ce qui est essentiel pour certains s’avère utile pour tous; c’est là l’essence même de la conception inclusive centrée sur l’utilisateur.

Et donc

Un projet en ligne se construit autour des besoins et des champs d’intérêt de ses futurs utilisateurs. Tout projet qui définit clairement dès le départ les publics cibles et les résultats et qui intègre l’inclusion a plus de chance d’attirer, d’interpeller et de fidéliser des utilisateurs. La conception d’un projet en ligne compte d’autres éléments clés, notamment la détermination d’un sujet et d’un contenu précis, le choix de l’expérience utilisateur globale et la sélection des technologies appropriées. Le travail portant sur ces éléments n’est pas un processus linéaire ou fragmenté. Ces éléments s’alimentent et se façonnent mutuellement tout au long de l’élaboration du projet et contribuent à déterminer la nature et la portée des éléments logistiques – équipe, calendrier, budget – que nous aborderons au module suivant.

Module 3 : La voie du succès

3.1.1. Définir la portée du projet

Les projets en ligne ont tendance à être longs et complexes, et nécessitent une supervision et une gestion importantes.

Ce type de projet dure généralement entre 18 et 36 mois et peut se heurter à un ensemble de difficultés, certaines plus courantes comme un changement au sein de l’équipe de projet ou des problèmes techniques, d’autres inhabituelles comme une catastrophe naturelle ou une pandémie qui touche le personnel et les lieux.

La durée et la complexité d’un projet en ligne dépendent d’un certain nombre de facteurs.

***

Comme d’autres types de projets, le projet en ligne progresse par étapes. Il existe quatre étapes principales : planification, conception, élaboration et lancement.

Le fait de suivre ces étapes peut aider à mieux définir et organiser les éléments clés d’un projet en ligne inclusif et centré sur l’utilisateur.

1) Planification

La feuille de route du projet est établie à l’étape de la planification.

Deux plans détaillés sont généralement établis à cette étape. Le premier est le plan de production. Le plan de production comporte une description du projet, ainsi qu’un calendrier et un budget, dont nous parlerons plus en détail sous peu. Une équipe de projet devrait également être nommée à cette étape.

Le second est le plan d’interprétation. Le plan d’interprétation comporte plusieurs des éléments abordés dans le module précédent. Il définit le sujet et le message principal, décrit le type de contenu et de matériel qui sera présenté et délimite de façon générale l’aspect, le ton et l’expérience. Un plan d’interprétation devrait toujours tenir compte du public cible et des résultats souhaités. Il devrait inclure une liste des principales caractéristiques et fonctionnalités, au-delà du texte et des images de base, et présenter une stratégie d’accessibilité préliminaire.

2) Conception

Deux choses se produisent pendant l’étape de la conception. On détermine la forme, la texture et la couleur des éléments du projet. Il s’agit de la richesse fonctionnelle du projet, qui peut être amusant, sophistiqué, sombre ou nostalgique, par exemple. La conception du projet comprend les éléments de conception spécifiques, leur emplacement, leurs fonctions et leurs interactions.

3) Élaboration

C’est à l’étape de l’élaboration que le projet se construit. Les développeurs Web sont des programmeurs informatiques chargés de transformer les concepts et les prototypes en produits fonctionnels. Les intégrateurs Web ou développeurs d’applications frontales sont spécialisés dans les expériences utilisateur du côté client. Dans un projet en ligne, on appelle côté client tout ce que l’utilisateur voit et toutes ses interactions avec le navigateur Web. Les développeurs d’applications dorsales sont spécialisés dans les tâches côté serveur, comme les solutions de gestion de contenu. Les développeurs généralistes peuvent faire les deux.

4) Lancement

L’étape du lancement est la phase finale de la création d’un projet en ligne. Elle a lieu une fois que tout a été fait conformément aux plans, que le projet a été évalué par le public cible, puis corrigé et validé. Le projet en ligne n’est accessible au public qu’après son lancement.

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Le fait de procéder par étapes distinctes peut aider à maintenir un projet sur la bonne voie. Cette méthode offre également des possibilités d’itération. Grâce à une approche itérative, les nouvelles données ou les leçons apprises peuvent servir à corriger ou à améliorer certains éléments du projet au moment de leur élaboration. Une surveillance et une gestion étroites, ainsi qu’une attitude positive axée sur la réussite, peuvent également contribuer à maintenir le projet sur la bonne voie.

Bien que la création d’un projet en ligne exige un effort important et soutenu, le travail est très gratifiant et les avantages pour les organisations et les publics sont nombreux.

3.1.2. L’équipe de rêve

Une équipe compétente et expérimentée est le facteur qui détermine si un projet en ligne atteindra ses objectifs ou non.

Les projets en ligne ont tendance à être riches et complexes, ce qui a deux conséquences importantes.

1. Des tâches hautement spécialisées

La création d’un projet en ligne comprend de nombreuses tâches variées et hautement spécialisées dont l’accomplissement nécessite un éventail de rôles.

Une même personne peut jouer plusieurs de ces rôles, mais il faut tout de même faire appel à diverses personnes ayant des compétences et des expériences différentes. Les membres de l’équipe peuvent provenir de l’organisation qui dirige le projet, d’autres organisations, de la communauté ou de fournisseurs de services. Voici quelques rôles types :

• gestionnaire de projet
• chercheur
• planificateur de l’interprétation
• rédacteur, réviseur
• traducteur
• vidéaste
• consultant en contenu ou expert en la matière
• concepteur Web, développeur Web
• public cible pour les essais
• expert en marketing

Certains de ces rôles peuvent être supprimés ou ajoutés en fonction des particularités du projet. De plus, il est préférable, dans la mesure du possible, de désigner des personnes pouvant remplacer un membre de l’équipe au besoin.

2. Des capacités numériques renforcées

La création d’un projet en ligne peut exiger un renforcement des capacités numériques de l’organisation.

Un projet en ligne nécessite une expertise dans un large éventail de domaines techniques et non techniques.

Domaines techniques

• Numérisation
• Vidéographie
• Accessibilité
• Rédaction Web

Domaines non techniques

• Gestion de projet
• Évaluation
• Préparation de textes (p. ex., révision et traduction)

Les organisations qui ont créé un projet en ligne avec le soutien de Musées numériques Canada font état de gains importants dans ces domaines, lesquels sont indispensables pour les musées du XXIe siècle.

Il est impossible de surestimer l’importance d’une gestion de projet compétente pour la réussite d’un projet en ligne. Le fait de disposer de responsables de projet compétents ayant un pouvoir décisionnel important est un atout extrêmement précieux. Si le gestionnaire de projet provient de l’extérieur de l’organisation qui dirige le projet, il devrait avoir une bonne compréhension de l’organisation et de sa vision du projet, ainsi que de bonnes relations de travail avec l’organisation. Il devrait également y avoir une collaboration étroite et continue entre le gestionnaire de projet et l’organisation tout au long de l’étape de l’élaboration.

3.2.1. Le respect des délais...

Dans les projets en ligne, il est important que le calendrier concorde avec les autres éléments et qu’il corresponde bien à la portée du projet en ce qui concerne le temps et le coût. En général, plus le calendrier établi à l’étape de la planification est détaillé, plus le projet se déroule sans heurts. Il est possible, voire probable, que des ajustements doivent être apportés en cours de route, mais un calendrier clair et détaillé dès le départ permet de bien orienter le projet.

Vous vous demandez par où commencer? Mesures à prendre pour respecter le calendrier d’un projet :

1) Détailler toutes les tâches nécessaires au projet.

Quelles sont les tâches à accomplir? Ces tâches peuvent-elles être subdivisées?

• Par exemple, le matériel du projet doit être numérisé.
• Les principaux textes du projet doivent être rédigés. Ces textes doivent être évalués par des membres du public cible.
• Des vidéos sous-marines et des récits oraux doivent être filmés.

2) Désigner les personnes qui accompliront ces tâches.

Qui, dans l’équipe, est le mieux placé pour accomplir une tâche en particulier? (Tenir compte du niveau d’expertise, de la disponibilité et des coûts.)

• Un étudiant sera embauché pendant l’été pour effectuer le travail de numérisation.
• L’éducateur de l’organisation rédigera les textes.
• Une classe d’élèves et un enseignant de 6^e année de la région évalueront les textes.
• Une agence multimédia se chargera du tournage.

3) Estimer le nombre d’heures requis pour chaque tâche.

Combien d’heures faudra-t-il environ pour accomplir chaque tâche?

• La numérisation du matériel nécessitera environ 150 heures.
• La rédaction des principaux textes du projet nécessitera environ 75 heures.
• L’évaluation des textes demandera quatre heures.
• Le tournage durera environ 20 heures.

4) Déterminer l’échéancier et l’ordre dans lequel les tâches devront être accomplies.

À quel moment doit-on effectuer les tâches? Faut-il avoir terminé certaines tâches avant d’en commencer une ou plusieurs autres? Certaines des tâches peuvent-elles être effectuées en même temps? Existe-t-il des tâches saisonnières ou qui dépendent du temps qu’il fait?

• Entre le 1^er juillet et le 31 août, l’étudiant numérisera le matériel du projet. En parallèle, l’éducateur rédigera les textes et l’agence réalisera les tournages sous-marins.
• L’agence filmera les récits oraux durant une fin de semaine en octobre.

***

Le calendrier du projet devrait être structuré autour de dates et de livrables clés. La date de lancement du projet peut coïncider avec un anniversaire ou un événement d’importance. Les livrables sont des éléments de travail terminés qui sont liés à un jalon ou à un point de contrôle du projet, comme la création d’un prototype, les essais de convivialité du projet ou les révisions.

3.2.2. ...et du budget !

Le budget doit comprendre des coûts réalistes pour chaque tâche décrite au calendrier et correspondre à la description du projet. Certains de ces coûts seront couverts par l’organisation qui dirige le projet, d’autres par les organisations participantes.

Ces coûts peuvent être :

• Coûts d’ordre financier, exprimés en dollars
• Coûts indirects, la valeur d’une chose étant calculée et incluse dans le budget, mais sans qu’il y ait échange d’argent

Par exemple, les services d’un traducteur ou d’un graphiste constituent des coûts d’ordre financier. Un chercheur salarié qui effectue des recherches ou un enseignant qui se porte volontaire pour faire l’essai du contenu du projet avec ses élèves sont des coûts indirects. Dans un cas comme dans l’autre, un budget solide comprend des notes indiquant comment les coûts ont été calculés, ainsi que tous les devis liés aux fournitures et aux services qui permettent de comprendre l’étendue des travaux et d’en arriver au prix le plus précis possible. Une pratique exemplaire consiste à consulter un expert de confiance afin d’évaluer les coûts liés à la technologie, car l’organisation ne dispose peut-être pas de l’expertise requise pour ce faire.

De nombreux éléments peuvent perturber le calendrier ou le budget d’un projet en ligne. Le fait de rester agile et réactif si un pépin survient – ce qui arrivera assurément – peut contribuer à en amortir les répercussions. Voici quelques stratégies utiles pour s’y préparer : prévoir des heures supplémentaires au calendrier, et tenir compte des commentaires de membres du public cible et de la capacité de l’équipe au moment d’apporter des modifications.

3.3.1. Le projet est en ligne ! (On fait quoi maintenant?)

Le projet en ligne continue de vivre même après son lancement. Il aura besoin de positionnement, de promotion, de suivi et de maintenance tout au long de sa durée de vie en ligne, ainsi que d’une stratégie d’archivage lorsqu’il arrivera à son terme.

Les membres du public cible doivent pouvoir trouver les projets en ligne créés pour eux. Les deux principales stratégies pour parvenir à ces fins sont :

1. Liens
   Il est souhaitable pour une organisation de mettre en évidence son projet sur son site Web et de fournir un lien qui amène les utilisateurs directement à la page principale du projet.
2. Référencement naturel
   Il s’agit d’un moyen d’optimiser et d’accroître la qualité et la quantité du trafic dirigé vers un projet en ligne en fonction des recherches effectuées sur des moteurs de recherche comme Google. Le fait de décrire le projet au moyen d’une série de mots-clés – par exemple nature, environnement, plantes, médecine, guérison, savoir autochtone – permet aux moteurs de recherche de trouver plus facilement un projet et de le classer plus haut dans les résultats de recherche.

La promotion d’un projet en ligne auprès du public cible permet de le faire connaître au plus grand nombre d’utilisateurs potentiels possible. L’organisation doit promouvoir le lancement du projet et trouver des moyens d’attirer les utilisateurs tout au long de la vie du projet en ligne. Les campagnes de promotion sur les médias sociaux et ailleurs, les infolettres, les événements et les présentations peuvent être efficaces.

L’analytique est un moyen utile de suivre l’intérêt du public à l’égard d’un projet en ligne. Ajoutés au projet dès son lancement ou par la suite, les codes analytiques s’intègrent à certaines pages ou sections du projet. Au fur et à mesure des interactions des utilisateurs avec le projet, des données sont recueillies, dont le nombre de visites, l’origine des utilisateurs, le temps passé sur le site du projet, les pages visitées et les interactions. L’analyse de ces données donne aux organisations une idée de la performance des projets en ligne.

Pensez-y !

Revenez au projet en ligne réussi que vous avez choisi dans les activités précédentes. Quelles stratégies pourriez-vous utiliser pour vous assurer que ce projet atteint et mobilise les utilisateurs? Quelles stratégies pourriez-vous utiliser pour promouvoir le projet au-delà de son lancement initial? Rendez-vous à l’ACTIVITÉ VII de votre cahier de travail.

3.3.2. Rester réactif

La collecte de commentaires directement auprès des utilisateurs est un moyen efficace de surveiller un projet en ligne, dans le but de mieux comprendre si les résultats escomptés pour les publics cibles sont atteints et la façon d’y arriver. L’évaluation sommative, le contenu généré par l’utilisateur et les commentaires des utilisateurs font partie des stratégies utilisées. Bien que cela soit relativement rare, il peut s’avérer utile d’évaluer un projet après son lancement – en effectuant des essais de convivialité, par exemple – pour voir s’il atteint ses objectifs, et d’y apporter des ajustements, si possible. Les connaissances acquises peuvent servir de base aux mises à niveau et aux projets futurs.

Les commentaires des utilisateurs sont utiles également et peuvent prendre plusieurs formes :

• don d’objets ou ajout de récits à une collection,
• réponse à une publication sur les médias sociaux,
• ou envoi d’une question ou d’un commentaire par le biais de la page Contactez-nous.

L’organisation doit veiller à disposer des ressources nécessaires pour répondre en temps utile aux commentaires des utilisateurs tout au long de la durée de vie du projet.

Un projet en ligne nécessite une actualisation continue. Il faut vérifier les liens. L’infrastructure du projet, comme les serveurs, nécessite une gestion et de l’entretien, et les frais d’hébergement du projet doivent être payés, le cas échéant. Un budget de maintenance peut aider à corriger les bogues qui surviennent lors de l’utilisation du projet dans un environnement de production. Il peut également être possible de modifier le contenu ou les fonctionnalités du projet si de nouvelles données ou des technologies améliorées deviennent accessibles. En pareil cas, il convient de respecter des normes de qualité identiques ou supérieures à celles du projet original.

Et donc

Le numérique transforme constamment nos modes de vie. Si les musées utilisent depuis longtemps les technologies numériques dans des domaines clés de leur travail, la pandémie a fait naître un sentiment d’urgence autour du numérique, en particulier pour atteindre et mobiliser les publics en ligne. Ce changement risque fort d’être permanent. Il s’agit là d’une belle occasion pour les musées de renforcer les capacités numériques de leur personnel et de leurs bénévoles. Les types de projets en ligne présentés dans le cadre du présent cours constituent un moyen pour les musées de renforcer leurs capacités numériques, et d’acquérir les connaissances, les compétences et les attitudes nécessaires pour répondre aux besoins du public. Les projets en ligne sont très avantageux pour les organisations et les utilisateurs. Ensemble, ils aident les musées à être plus inclusifs, plus réactifs et plus durables dans une société numérique.

Félicitations et certificat

Félicitations ! Vous venez de terminer le cours Créer des expériences en ligne engageantes : une introduction pour les musées et organismes patrimoniaux de Musées numériques Canada.

Pour imprimer un certificat d’achèvement à verser dans vos dossiers, veuillez fournir les renseignements demandés ci-dessous et imprimer.

Remerciements

Ce cours a été conçu grâce à la collaboration étroite de l’Université d’Athabasca et de Musées numériques Canada. Nous remercions les personnes et organismes suivants :

Musées numériques Canada (MNC) est un programme d’investissement national qui aide les musées et les organismes patrimoniaux canadiens à créer des projets en ligne visant à présenter des histoires et des expériences à des gens de partout dans le monde. Depuis plus de 20 ans, nous avons fourni des investissements allant de 15 000 $ à 250 000 $ pour l’élaboration d’expositions virtuelles, de visites virtuelles, de ressources éducatives, de jeux en ligne et plus encore. Les projets financés par MNC répondent à des normes d’accessibilité élevées, et leur contenu peut être consulté en tout lieu et en tout temps à l’aide d’un navigateur Web, sans autre matériel particulier.

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L’Université d’Athabasca (en anglais) est un établissement de téléenseignement qui connaît l’une des plus fortes croissances au monde. Elle offre son programme d’études en gestion des ressources patrimoniales (en anglais) depuis deux décennies. Ce programme comprend des cours en études patrimoniales et muséales. Les projets en ligne de MNC font partie des cours proposés pour aider les participants à approfondir leur compréhension des outils et des technologies numériques de même que leur application dans un contexte muséal.

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PowerED™, une unité entrepreneuriale au sein de l’Université d’Athabasca, s’appuie sur l’expérience exceptionnelle de l’établissement en matière d’apprentissage en ligne combinant souplesse et accessibilité. L’innovation et l’apprentissage de niveau supérieur font partie de ses principes fondamentaux. PowerEDTM propose des programmes d’apprentissage en ligne et à la demande aux organismes et aux apprenants individuels. Notre objectif principal consiste à aider les organismes à élaborer et appliquer leurs stratégies d’apprentissage numérique, à renforcer leurs compétences spécialisées et générales et à obtenir des résultats. Nous mettons à leur disposition des outils tangibles et des formations qui inspirent autant les particuliers que les employés et les organismes à faire des percées décisives, ayant des effets immédiats. Puissance en affaires. Puissance pour les gens. Puissance pour le bien commun. Visitez le site PowerED.ca (en anglais).

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Digital 55 est un collectif de concepteurs, développeurs, producteurs de contenu et experts en médias primés qui travaillent ensemble pour créer des produits numériques interactifs innovants et des expériences d’apprentissage modulaires.

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Shabnam Inanloo Dailoo, Ph. D. (en anglais) : Depuis deux décennies, Shabnam accumule de l’expérience sur les scènes nationale et internationale dans le domaine théorique et pratique de la conservation du patrimoine. Elle est titulaire d’un doctorat en conception environnementale de l’Université de Calgary. Ses recherches post-doctorales, sous l’égide de la Chaire de recherche du Canada sur le patrimoine bâti de l’Université de Montréal, ont porté sur l’application d’une approche fondée sur les valeurs dans la gestion patrimoniale. Auparavant, elle a occupé un poste de conseillère en matière de patrimoine et d’engagement communautaire. Dans ses recherches, elle s’intéresse notamment aux paysages culturels, aux interrelations entre la nature et la culture, et au patrimoine mondial.

Elle étudie actuellement l’état de l’éducation sur le patrimoine au Canada. Shabnam est à la fois directrice du programme de gestion des ressources patrimoniales, professeur au deuxième cycle et chargée de la supervision de stages pour étudiants de premier et de deuxième cycle. Elle est coprésidente de la Table ronde nationale sur l’éducation patrimoniale et de la section canadienne de l’Association of Critical Heritage Studies (ACHS). Elle siège au conseil d’administration d’ICOMOS Canada et de la Fiducie nationale du Canada, en plus d’être la correspondante attitrée de l’Université d’Athabasca pour le Climate Heritage Network (CHN). Elle a assuré la coordination de l’École internationale d’été de l’ICCROM, où l’on s’est penché, en 2022, sur les compétences en communication et en enseignement dans le domaine de la conservation et des sciences.

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Megan Richardson a 30 ans d’expérience dans la direction de programmes de musées nationaux qui favorisent la création de liens significatifs entre les gens, les collections et la mémoire individuelle. Forte de son expertise dans les domaines de l’éducation, de l’interprétation, du numérique, de la planification stratégique et de la gestion, elle s’engage à contribuer au renforcement des capacités du milieu des musées canadiens. Parmi ses principales réalisations, citons le renouvellement du programme d’investissement de Musées numériques Canada au Musée canadien de l’histoire (MCH) et, au Musée des beaux-arts du Canada, la mise en place d’un programme d’interprétation numérique dynamique, la réorganisation du programme d’apprentissage pour les familles et la conception d’une offre éducative multimodale pour les grandes expositions.

Megan a fait des présentations lors de conférences muséales nationales et internationales, a créé des projets en ligne primés et a dirigé le groupe chargé de la diversité et de l’inclusion au MCH. Elle a déjà occupé le poste de directrice de Musées numériques Canada.

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Leah Resnick (elle) est une dirigeante de musée chevronnée qui a fait ses preuves en matière de direction et de création de partenariats stratégiques au niveau national et international, ainsi que dans le domaine de la diplomatie culturelle. Elle est actuellement directrice de Musées numériques Canada. Au cours de sa carrière, elle a mené près de 100 projets culturels de premier plan (initiatives numériques, expositions, subventions, commandes d’œuvres d’art, festivals, prix artistiques et engagement communautaire). Le Prix Sobey pour les arts, la Biennale de Venise et quelques expositions itinérantes de classe mondiale retiennent particulièrement l’attention. Au Musée des beaux-arts du Canada, elle a contribué à réinventer le programme de rayonnement national. Elle fait la promotion du numérique, de la diversité, de l’inclusion, de l’accessibilité et de la durabilité au sein des établissements muséaux.

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Michel Joanisse (lui/il) est un spécialiste de la conception inclusive et de l’accessibilité au Musée canadien de l’histoire. Au cours de ses douze années et plus d’expérience, il a contribué à des centaines de projets de petite, moyenne et grande envergure dans les secteurs privé et public. Son expérience multiforme (du design UI et UX, de la programmation, de la rédaction technique, etc.) lui permet d'analyser les problèmes et les défis d’un point de vue très diversifié. Il offre son expertise profonde à d’autres experts techniques pour guider et trouver des solutions de conception pragmatiques, centrées sur l’humain et l’accessibilité.

Nous soulignons également l’apport de :

• lionbridge.com pour les services de traduction et de révision.

Vous avez terminé ce cours et nous vous en félicitons !

Pour en savoir plus sur les activités, projets et ressources à venir, veuillez consulter le site de Musées numériques Canada.